多维度分析三问比亚迪均衡器

比亚迪是汽车行业的哈姆雷特，不同的人从不同角度看到不同的东西。一面是对其基础实业能力的认可，一面是对其低端品牌形象的忧虑，还有一面掺杂着对中国新能源汽车产业的期待。但并没有人怀疑王传福是一位实业家，或者发明家。

长期以来，比亚迪并不是一家真正意义的明星公司，至少有三个相对比较负面的评价：第一个，关于其营销，2018年7月爆发的“广告门”曾经让这家公司陷入舆论的质疑，11亿的广告费竟然来自一家说不清头绪的公司，不由得让人怀疑其管理能力；第二个评价是关于其品牌和传播，相对于特斯拉的高势能品牌，比亚迪给人达到印象一直是廉价车和低端车的代表，与特斯拉比拟几乎没有太多值得称道的亮点。即使与造车新势力的蔚来汽车比较，无论是从品牌的深度和质量，还是从业内人士的关注度，比亚迪更像一个迟缓的巨人；第三个评价关于其跟随战略，业内有一种有代表性的声音认为比亚迪的车型缺少原创性，虽然降低了研发成本，但是如果一直维系工厂化低成本基因，几乎可以断定在已经到来的电动汽车时代难有大成。

但客观讲，比亚迪的大梦想其实不仅仅基于轿车甚至电动车，比亚迪早已经是一家全球化运营的公司，其电动巴士早已在深圳甚至海外多个国家广泛应用，比亚迪还有电动卡车，云轨也霸气十足，或许比亚迪很多亮点放在贾跃亭的嘴里都可以令人窒息。而且，作为一家上市公司，有理由相信——广泛认知的悲观预期在资本市场必然有了先导性反应，这或许也是在其电动汽车飞速发展的过去3年中股价一直相对低迷的原因。但如果我们以辩证的视角看这些缺点，硬币的另一面则景象迥然——我们首先看到了这家企业作为“中国制造”的典型性，进化的路径不仅稳健且不乏进取心。它的缺点真实，但并不丑陋。比如，基于中国的国情，有很多制造业企业都是工程师建立的，他们天然不具备影响媒体和公众甚至很好表达愿景的能力。而工程师文化的实用主义，让很多制造业企业选择从低势能但容易形成购买决策的中低端产品切入。

最近笔者在对深圳、东莞、惠州等地的广东制造进行调查的时候，对这种实用主义感触很深。无论是30年前的发展阶段，还是现在，广东的制造业显着特点就是市场主导的应用型开发，随着客户的需求动态进化，比如在东莞，我们还可以看到街边工厂门店，加工服装刺绣或者小型零件，这些基础制造业虽然外表不好看，管理和合规几乎为零，但市场化意识极其明显，远远望去可以看到师傅带徒弟的工作场面有着一种简陋中的美好。而比亚迪就是在这样的大环境下发展起来，他们的工程师文化和工厂化基因天然与中国社会相对底层的消费者打成一片，我们认为这为完善技术、提高产业链效率争取了时间；再比如，我们看看“思想领导力”与“可持续发展”的关系，对比北京的创新企业，处于中国媒体业最发达的地区，他们天然具有传播技术创新的基因，特别是要融资或者持续融资的公司，讲故事往往会通过逻辑包装减少缺陷，而不需要短期证伪的逻辑更具诱惑性。乐视是典型的PPT造车的代表。这样的好处就是像乐视一样短期缔造营销奇迹，以及巨大的关注度和话题性，打破消费电子或者制造企业的营销难题，也可以附着投资人和公众无限期待；坏处在过去2年资本泡沫破灭后显而易见，很多公司没有大规模制造的能力，而大规模制造不仅需要资本，更需要长期积累的经验。回过头来看比亚迪，这家公司虽然没有超越我们的太多预期，但符合平凡人持续奋斗的进步特质。但不可否认，中国的资本市场散户为主的特殊性决定了，对平凡人是缺少期待的。

那么，比亚迪到底是否可以成为特斯拉？比亚迪是否可以成为下一代的宝马？带着这两个追问，本文将用未来10年甚至更长的发展逻辑多维度分析比亚迪，同时我们将对比同为深圳制造的华为、OPPO等公司的发展规律，辨证解构这个中国制造的样本类公司。主要谈以下三个角度的辩证逻辑。

1/第一，品牌和设计的缺憾是否可以成为比亚迪的后发优势？

探究起来，品牌和设计对于任何一家消费级业务的公司，其价值不仅仅是一个产品美观问题，更是一个利润增长和产品进化的核心战略。更学术一点说，品牌是什么？大体可以从消费心理学角度阐述为三个阶段，在awareness（意识到）和understanding（了解）的认知阶段，品牌就是引用率和知名度，也包括对其理念的理解，这一点比亚迪可以打80分；在belief（信任）和commitment（认同）阶段，品牌就是思想领导力和产品领导力，这两点思想领导力比亚迪差距较大，甚至连实业报国、引领中国制造、研发的核心作用都没有很好的体现出来。而产品领导力方面，在特斯拉把推背感列入科技属性第一优先级传递价值主张的时候，深圳的几万辆出租车司机切身体会比亚迪的“推背感”情况下，普遍的解释仅仅是起步较快，但不容易刹车。可见，超越技术能力，比亚迪没有很好的传递自己在技术、电池能力、稳定性等方面的优越性，这一点打60分；而更进一个层次，从alignment（一致性跟随）和action（购买使用）方面，比亚迪的口碑是通过最基本的使用者经验方式传递的，但缺少“圈层”的品牌质感，我们看到炫耀比亚迪产品的90、95后年轻人大有人在，但比亚迪没有给他们提供有质感的口碑表达方式，这一点打50分。换句话说，品牌的潜力是巨大的。

应该说在这样弱势品牌的前提下，比亚迪并没有赚到更多的“品牌红利”和“品牌利润”。缺点显而易见，而优点呢？其实是被广泛忽略了。其一，有理由相信比亚迪的利润报表里拧不出太多品牌溢价的水分。可提高品牌很难吗？背后有两个决定性要素，一个是专业的战略设计和操盘；另一个是公司实力自然积累后的品牌溢出效应。但这两点都不难，不是根本性的技术壁垒和挑战，所以对这两个悲观预期有理由随着时间推移会发生改变；其二，比亚迪的品牌有着长期被低估之后的爆发力。这个低估是显而易见的风险，主要表现在私家车对比亚迪的选择上，虽然没有第三方公布的数字，但我们调研中发现选择比例不容乐观。同样技术能力的雪弗莱、丰田等中低端车型都表现出强烈的品牌质感。比亚迪的唐、宋、元系列的品牌创意客观讲带有明显的中国元素，长期看是会升值且拥有成为新潮的潜力，比如：中国李宁、中国华为都是这样跳升的，比亚迪注定同样拥有这样的爆发式潜力。

而从工程学的角度看，高科技产品的“产品主义”，也就是围绕产品创新夯实品牌正在成为主流。最有代表性的肯定就是华为，这家公司10年前受到的诟病也主要是缺少前沿创新基因，以及品牌能力低下，和比亚迪非常类似。但华为的蜕变不仅由于任正非低调到开放后的思想领导力产生超级广告效应——这为B2C产品带来了底层价值观支撑，更重要的就是设计理念在工程化思维下不断的迭代和进步，比如华为和徕卡合作，在巴黎开设美学研究所，华为和国际知名的潘东颜色实验室合作等等。加之华为借助全球化的能力，通过欧美拍摄广告反馈中国社交媒体的方式，同样为品牌的全球化积累了丰富的内涵。从世界范围来看，德国制造享誉世界的西门子、博世在传播中体现设计和生活方式的能力也非常突出。但从比亚迪大手笔投资“BYD DESIGN”的全球设计中心行动来看，设计战略已经纳入第一优先级。新一代的比亚迪e-SEED GT跑车也让外界看到了品牌和设计突破的希望，可见这个后发优势客观存在，就看下一步比亚迪如何战略和行动予以匹配。

2/第二，比亚迪的大规模工厂生产基因能否改良为研发平台上的开放创新生态？

这同样是一个关乎比亚迪未来10年发展潜力的核心问题。比亚迪的技术创新加大规模生产基因是一个双刃剑，这个基因是基于“活着”的基本需求，但高端产品缺失势必弱化其基础研发投入、全球化资源配置的能力和抗风险能力。我们对比手机行业发展历程来看，小米2011年初入手机行业就获得50万台的销量，对比2013年华为P6手机400万台的爆发，以及2015年OPPO手机R7达到1300万台的销量，汽车行业的根本规律同样会是爆款降低成本、获取巨额利润，进入良性循环。而华为主攻高端手机战略获得的成功，比亚迪完全可以比照，如果没有高利润支撑，华为的低端机型很难支撑研发的持续突破。

为了探究这一系列问题和挑战的背后逻辑，我们对其发展历史做了简单的梳理，大体分为4个发展阶段。

第一个阶段，从1992年王传福作为金属研究院研发负责人开始，他就一直专注于电池领域的技术创新和大规模生产，从1995年他第一次获得三洋手机的电池订单，到2000年左右占据全球镍镉电池的40%产能，从2000年比亚的进一步获得摩托罗拉的订单，到2002年香港上市，比亚迪的技术积累始终围绕着大规模生产展开；第二个阶段，是从2004年接受秦川汽车厂快速进入汽车产业之后，到2008年的大规模整车出现问题，又到2009年股神巴菲特的投资，比亚迪核心解决的依然是汽车技术和大规模生产的问题。不过客观讲，从1992年到2009年这15年的探索，比亚迪客观上以弯道超车的方式在电动汽车时代完成了德国传统汽车巨头早期近30年的产出；第三个阶段大体就是从2002年比亚迪专注发展电动车，到2014年国家对新能源产业的战略支持，再到2018年，比亚迪真实形成了“7+4”的战略框架，在传统汽车基础上，形成了同一平台、多种动力的开放式开发架构。这个阶段比亚迪真正成为了一家有产业基础、有战略方向和有核心技术竞争力的世界性汽车生产公司。但由此走向的2019年，比亚迪被中国汽车业的造车新势力热潮推向了第四个阶段，我们可以定义为“智能新能源汽车引领阶段”。这个阶段比亚迪不仅面临着传统汽车行业友商的竞争，也面对来自于跨行业技术、资本和创新的挑战，战略环境上实际是恶化并且严峻了，因为这个时代比拼的竞争优势已经不像传统汽车厂家靠技术积累的根基，而更多的凸显于消费电子行业的引领性创新、独特用户体验的引爆式进化，这个阶段一个友商的爆款可能压倒比亚迪长期达到竞争优势，就像小米、OV和华为、荣耀逆袭一样，也可能出现苹果对诺基亚的完全碾压，所以今天的比亚迪在新阶段中风险在急剧上升，比亚迪的战略逻辑更像诺基亚而不是苹果。概括起来，比亚迪的新战略向智能化开发者共生的开放平台突破，成则大成；而倒退回工厂思维的红海竞争，败则万劫不复。

3/第三，比亚迪是否有可能成为中国制造的下一个超级旗舰？

最后我们看比亚迪的消费电子化、工程平台化和生态共享化能否实现。那么在这个基础逻辑分析下，我们再来对比一下比亚迪的战略逻辑和华为崛起的逻辑。首先，华为手机是集成思维加技术平台型突破，集成思维保证华为应用世界最领先的技术，比如日本东京研究所拆解华为P30 Pro后，发现其零件总成本2500元，62%来自中国以外的公司生产。而iPhone XS零件成本428.2美元，仅有0.3%来自中国大陆。这说明了华为的成本优势来自于集成中国产业链，而其器件的技术优势来自于广泛的采集世界先进技术。但在此基础上，华为的技术控制点第一个是高端芯片，第二个是对谷歌Android的底层改造，也包括备胎鸿蒙。比较差异性，华为的芯片是为高端化提供动力，比亚迪的电池则是为产品提供零件，这可能意味着比亚迪放弃高端产品利润金矿，却陷入了和宁德时代比拼规模效应。而今年1-6月，我国新能源汽车共销售41.2万辆，其中电池靠自给自足的比亚迪，其新能源车销量为7.1万辆，这意味着其余的34.1万辆新能源车，绝大部分电池由宁德时代提供，与宁德时代竞争注定是没有出路的。

另外，对于比亚迪自身而言，汽车智能电子方面的投入明显是不足的，背后深刻的根源是其工厂基因而非华为式的研发基因导致。进而有理由判断，比亚迪对于基础材料领域、智能应用创新领域和汽车电子领域的基础投入都有待提高。不过，这个决心的背后，势必引出比亚迪必然要走的高端化路线，客观上只有高端产品才能拉动技术的根本性升级。

也就是说，高端产品路线对于比亚迪在第四个阶段胜出是绝对意义的，没有高毛利、高溢价就不可能有足够的子弹投入基础研发、创新型研发甚至用户体验研发，没有高端的品牌势能也不可能真正吸引开发者形成苹果式的开放平台，比亚迪就会继续陷入“工厂+低端产品”的规模化陷阱里不能自拔。这个惯性王传福自己一定会意识到，但这个战略决心如何下，如何落地或许是他正在纠结和谋划的。

结语：比亚迪正处于一个战略进化的十字路口

下面我们再用金字塔模型对比亚迪的战略现状做一个还原，如图所示。我们看到以“性价比产品”、“应用型品牌”、“技术领导力”和“智能电子生态”构建的比亚迪的战略制高点其实缺少进攻性；而以“工厂制造人才”、“零件研发整合平台”、“制造业品牌”和“汽车电子应用”为基础的战略底线比亚迪是无比坚固的，比亚迪正处于一个战略进化的十字路口。

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